华为公司以“狼性”文化著称，在这个军纪严明的组织里，遵章守则、奉命唯谨是每个员工的处世哲学，也是整个集团公司的管理底线，可唯独对余承东会“网开一面”。

  余承东是业内出了名的“嘴炮王”，其给人的印象往往是口无遮拦、大话满天，但华为总裁任正非却不止一次表达出自己的偏爱，甚至愿意为他一路开启绿灯：“余承东，有能力但太疯狂，管理他我们要有点灰度。”

  之所以能够被如此“优待”，与余承东的自身能力密不可分，这个自1993年就加入华为的理工男，从最初的交换机技术员做起，先是带领华为在无线通讯领域打开国际市场，然后帮助华为拿下千亿级的智能手机业务，如今又在汽车板块被委以重任，他身上的确有太多值得骄傲的资本。

  如果说任正非是一个坐镇军中的帅才，那么余承东就是一员敢闯敢拼的猛将，将帅结合，缺一不可。

  1969年，余承东出生在安徽省西部的霍邱县，父母是地道的农民。虽地处边缘，但好在当地文风较盛，人们深知“知识改变命运”的朴素道理，所以尽管家境并不富裕，父母还是极力支持他的学业。

  在学习方面，余承东的确是个好苗子，从小学到初中，他的成绩都是名列前茅，从没有让家人操过心。即使后来因农村户口的原因只能在当地最差的高中就读，余承东终究是以全县工科第一的成绩考取了西北工业大学自动控制系，后来又顺利考取了清华大学的硕士。

  从清华大学毕业，余承东作为90年代“下海潮”中的一员，来到了改革开放的前沿阵地深圳，加入只有不到200人的私企华为。最初，自动控制系毕业的余承东以技术人员的身份加入到华为的程控交换机开发工作。

  1993年，在任正非的全力支持下，华为技术团队成功研发出大型数字程控交换机C&C08，不仅解除了华为的生存危机，还打破了外国品牌垄断的局面，让公司具备了冲击国际市场的实力。作为技术团队一员的余承东深度参与了C&C08的研发，为了开拓国内市场，他还从技术员变身为推销员，经常带着产品奔赴全国各地。

  初入华为的几年，余承东通过C&C08展示出过人的技术才能和销售天赋，受到了任正非的高度赞赏。

  余承东的想法得到了任正非的全力支持，一方面，是因公司为避免在交换机业务上走向死胡同，此时已经在朝着多元化的产品方向发展；另一方面，还在于华为存在很多技术上的瓶颈，需要在专利上多下功夫，无线通讯业务恰好是一个突破口。

  面对一穷二白的烂摊子，余承东带领团队闷头搞起了研发，硬是从零做起取得了突破。1997年9月，华为自主研发的GSM系统打通了第一个电线月，华为在北京通信展上把五星红旗插在GSM机柜上，正式公开宣布中国人有了自己的GSM系统；1998年，华为更是直接参与了3G国际标准的制定，拥有其中5%的知识产权。

  尽管手持一张入场券，但华为的3G技术实力并不占优势，并且由于当时还没有牌照，华为还不具备在国内推行3G技术的资格。为此，余承东辗转香港和欧洲，在爱立信、诺基亚、阿尔卡特等国际巨头的家门口艰难拿下了市场。

  而余承东的态度却无比坚定，面对众人的反对竟愤然爆粗口：“TMD，必须做，不做永远超不过爱立信。”很快，华为分体式基站在一片质疑声中被造了出来，新设备不仅大幅度减少了占地空间，其信号表现也更强。2006年，分体式基站帮助当时世界第一运营商沃达丰在西班牙击败当地龙头Telefonica，华为一举成名，当年的市场占有率直接做到了全球第三。

  此后，华为超越爱立信成为全世界最大的设备商、在光传送领域不断突破业界难题、主导构建5G全球生态圈等等一系列成就，都不能忘记曾经立下汗马功劳的余承东。

  为了改变华为手机不温不火的状态，以及长久以来根植消费者心目中的低端形象，任正非决定变革。他将边缘化的终端业务上升到战略高度，与运营商管道业务、企业网并列成为公司三大核心板块，并且让敢于打硬仗的余承东来负责。

  首先是釜底抽薪式的调整造成手机出货量大减，华为终端业务营收立马出现了断崖式下跌；然后是以P1为代表的新机型市场反应平平，为此还遭到任正非的“痛骂”；最严重的是，由于业绩受挫，团队里关于“老余下课”的呼声也慢慢变得大。

  认为问题主要出现在团队的思想观念，此前华为的产品理念是注重工业参数的工程师情结，往后要以消费者为中心全面转变。

  这一年，华为高层通过了余承东将荣耀系列独立成子品牌的建议，最终“华为+荣耀”并行的终端格局正式形成。

  2018年，华为公司实现全球出售的收益7212亿，同比增长21%，其中消费者业务全年营收3489亿，占比高达48.4%，成为公司最重要的收入来源。这一年，华为手机（含荣耀）全年销量超过2亿部，把国内对手远远甩在身后。

  余承东曾说过：靠情怀不能处理问题，靠营销吹牛也不能当饭吃，实现目标要靠扎扎实实的实力。事实上，余承东坚守的高端战略是华为手机业务迅速崛起的重要的条件，事实也证明，可以在一定程度上完成的“吹牛”并不叫“吹牛”，顶多是不太谦虚。

  在美国的制裁之下，华为智能手机业务面临停摆危机，虽然顶住了2019年、2020年的业务压力，期间依旧保持着市场一马当先的优势，但在2021年终于迎来了业务的急速下滑，消费者业务下降49.6%，直接跌落到“others”之列。尤其是5G射频芯片的断供，直接引发华为无法发布5G手机。为此余承东也不得不站出来发声，表示“因为制裁限制，很多产品没法生产了而导致严重缺货，实在是对不住消费者的厚爱与期盼”。

  2021年1月，华为官方宣布余承东担任云与计算BG总裁，并且继续掌管消费者业务，同时智能汽车解决方案BU也被纳入消费者业务，这在某种程度上预示着余承东手握华为终端、汽车、云计算三方面大权。生死存亡的关头，方能看出谁才是团队中的定心丸。

  华为云计算业务的前身是Cloud BU，2017年，华为整合IT产品线实验室等团队成立华为云，2020年初任正非正式宣布将华为Cloud & AI升至华为第四大BG。值得一提的是，在消费的人业务因制裁出现急速下滑的情况下，云计算业务势头强劲，成为公司最具潜力的业务板块之一。余承东也表示，云将是ICT产业的未来，是企业数字化转型的底座。

  不过，在余承东担任华为云与计算BG总裁后的几个月间，华为云又经历了几轮调整。先是2021年4月云与计算BG被撤销重回BU，徐直军担任总裁，余承东担任CEO；接着就是5月份由张平安接替余承东担任华为云CEO职位。

  新能源时代，汽车的核心三大件由传统的发动机、变速器和底盘变为电驱、电池和电控，这为中国汽车和电子产业弯道超车带来了机遇，各大互联网巨头、科技公司等都争先进入此赛道，有的深耕相关产业链的上下游，有的则直接亲自下场，华为自然不会放过这个绝佳机会。

  但关于造车，华为内部一直充满“矛盾”。一方面，公司从2013年起就先后成立车联网业务部、车联网实验室、智能汽车解决方案BU，推出智能汽车解决方案“HI”。另一方面，华为总裁任正非却是三缄其口，一再强调华为不造整车，而是聚焦ICT技术，帮助车企造好车。

  作为公司里的少壮派，余承东在造车方面则要积极得多。虽然时时不忘遵从老大口中“不造整车”的规定，但一直跃跃欲动，并且提出了三种“曲线造车”的合作模式：一是华为只提供HiCar、HMS for Car等软件系统供应模式，二是兼具HiCar、电控器、激光雷达等软硬件的供应商模式，三是提供华为全栈智能汽车解决方案的“HI”模式。

  目前来看，华为已经构建了七大智能汽车解决方案、30多款智能汽车零部件，与300多家伙伴建立了合作伙伴关系。有意思的是，在余承东“每一个汽车核心部件华为都做”的坚持下，不少一线车企对华为还抱有提防的心态，表示不愿将“灵魂”交由华为来掌控。另一方面，从深度合作的案例看，由于华为在技术、品牌、软硬件等方面优势突出，其地位也是不言而喻，绝非传统意义上的供应商。

  以“AITO问界M5”为例，这款华为与赛力斯合力打造的高端品牌量产车，除了在生产端由后者代工外，其余从外观设计到车机搭载及智能化系统，再到后期的推广和销售均由华为来主导，说不是华为汽车恐怕都没人信。

  5月7日晚，余承东亮相极狐阿尔法S HI版车型发布会现场，从硬件架构到软件技术，从外观设计到操作系统，对新车型几乎夸了一遍，而关于新车产能交付、供应链生态以及销售目标等，则并没太多提及，可见已过“知天命”之年的老余又多了几分沉稳与矜持。

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